解密“第一挖”
“中国制造”的范本
当代中国，有关企业逐梦的故事绝非唯一，而当你回头凝望这样一段历史，从中感受到的，或许是一场超越个体之外的行业变迁。
2010年6月18日傍晚，昆山瑞士大酒店的豪华电梯里，十位来自工程机械行业的记者低声谈笑，他们即将赶赴两公里之外的“三一重机”产业园，出席那里举办的“服务万里行”庆典晚会。
紧随这些记者到达会场的，还有三一重机的高层和公司在全国的几大经销商“诸侯”，包括公司董事长梁林河，总经理戴晴华，副总经理俞宏福，营销总经理向儒安，最大经销商老总周驰军……
这些落座前排的人物，无疑是这一场盛大Party的瞩目中心。尽管他们不为外界熟知，但他们掌管的重机帝国，近年来的狂飙突进让业内侧目。当全球金融危机让工程机械行业深度受挫时，三一挖掘机却能跑赢世界名牌，成为深受市场欢迎的“国产头牌”。
当晚庆典的致辞中，向儒安公布了这样一组数据：2010年上半年，三一重机取得了超过6000台的销售业绩，同比增长110.6%，销售增速行业第一，再次战胜卡特彼勒，巩固了行业销售排名第六的位置，成为国产挖掘机行业当之无愧的领导者。台下，掌声雷动。两年前，国产挖机“第一”的宝座还是柳工的，去年至今，这个宝座已是三一的了。这让搞了二十几年挖掘机的老将俞宏福格外地感慨：“卡特彼勒，世界上最大的工程机械生产厂家之一。十几年前，几乎所有的中国人和老外都认为，中国人是做不好挖掘机的。当时中国挖掘机行业的上百家企业，一个个飞蛾扑火一样的投身做挖掘机生产，结果一个个全消失了。于是，市场无一例外地被斗山、小松、日立、现代、神钢、卡特彼勒、沃尔沃这些外资品牌牢牢的占据。”
而今天，中国人自己的挖掘机终于迈入了市场的前列。三一重机C8系列正流量挖掘机、200吨级挖掘机、215C混合动力挖掘机、轮斗式挖掘机、全智能自动挖掘机的成功研制，不仅让三一重机成为中国第一家、世界第五家可以生产超大型节能挖掘机的企业，而且也预示了中国工程机械行业振兴民族工业的无限希望。
公众场合的三一人，总是在谦和地微笑。但在笑容的背后，是他们把握命运的强悍意志和奋力搏杀的决绝。回想当初，刚上马挖掘机时，这个草根出身的民营企业，还被一些国家定点生产企业讥讽为不自量力的“冒险家”、“野心家”，同时也被一些外资品牌视为必死无疑的“牺牲品”。而十年之后，它出乎意料地跑在了这些“明星”的前面。
去年的一次行业展会上，一位外资品牌的总经理对中国工程机械工业协会的领导说：“三一发展那么强劲，让我们有点惧怕！”不久前，神钢总经理会见三一重机董事长梁林河时赞叹：“你们去年的发展确实令人感到惊讶！”而对于中国的同行企业，则是暗地里买回三一的挖掘机来拆解学习。
一个不具先天优势的民营企业，在与外资品牌、国有企业的十年同台竞争中，发展成为一个令行业刮目相看的挖机巨舰，其遽然而至的成功，到底隐含了哪些不为人知的战术？本刊记者历时半月，采访十余人，力图探入“过往世界”，让一个神话在公众视野中真实起来。解密一段神奇的发展史，还原一代挖机人的成长困境，不仅为了解构我们每个人心中都会有的，或在萌芽、或在实践、或已湮灭的关于成功的梦，也为了让“中国制造”爆发出更强的竞争力。
三一“疯了”
如果给“三一”贴几个标签，业内人士一定会选择“不安分”、“太张扬”、“不按常规出牌”。
2000年，正把泵车做的顺风顺水的三一重工，突然发动“闪电战”，两个亿要投资挖掘机。这仿佛是上一年度投资推土机的翻版，一掷千金，气势夺人。
于是，有人忍不住骂了梁稳根，“三一疯了”，做推土机已亏了两个亿，还要往挖掘机上砸钱。也有人抛出悲观的论调，三一如果做了挖掘机，最大的可能性，就是最后死在挖掘机上。
逆势扩张
这是一段令史贵强津津乐道的插曲。
史贵强1999年来到三一参与挖掘机实验，如今已是华东区服务总经理。在他看来，如果对于董事长多几分了解的人，是不会对投资挖掘机大惊小怪的。
尽管那时柳工、徐工这样的国企也没能把挖机做起来，尽管三一最初做挖机时也亏了1.8个亿，因为2000年到2001年公司一直对研发投入很大，而当时处于试制阶段、一点也不产出。但董事长认准了一点，既然你叫“重工”、你做“工程机械”，那么，“重工”里面就不能没有挖掘机，因为挖掘机是工程机械的皇冠，如果你拿不下这个皇冠，你就不能代表三一的成功。
若干年后回忆起自己老板当年的决断，史贵强仍然充满了敬意。
“实际上我们大董事长也好，还是唐总、向总也好，当时三一的高管都有一个想法，就是要证明一件事情：中国人是能做好挖掘机的。”
俞宏福，三一重工副总裁、三一重机常务副总经理，1984年大学毕业后，先后在建设部所属的合肥矿机厂和包头第二机械厂搞了二十几年的挖掘机工作。在他看来，董事长选择挖掘机，这与当时的大环境有密切的关系。
在他的记忆中，当时中国的挖掘机行业至少有上百家企业都看中了挖掘机生产，有国有的、民营的，有很多大的公司,比如兵器部的包二机——包头第二机械厂，林业部的常林——常州林业机械厂，几乎中国工程机械行业所有的大的企业，都投入、生产过液压挖掘机，因为大家明白，在世界市场里面，在工程机械中，挖掘机的份额是非常高的。可惜的是，最后一个一个都做失败了、在市场上无声无息。
最具代表性的，是黄河工程机械厂。它是国家机械部的一个工厂，1995年国家投资了八千万建设了这个挖掘机厂，当时还从小松引进了技术，可八千万下去不到三年，就什么也没有了。
包括当时国家六大定点生产厂家：合肥矿山机械厂、贵阳矿山机械厂、抚顺挖掘机厂、上海建筑机械厂、长江挖掘机厂、北京建筑机械厂，现在真正保留下来的，也只有贵阳矿山机械厂了，因为它是总参的定点企业，靠部队采购才维持到了今天。而上海建筑机械厂合并到了彭埔机械厂，北京的那个早没了，抚顺挖掘机厂也被卖了、变成了一个民营企业，长江挖掘机厂改制了、现在很小，合肥机械厂与日立合资了。那时候，整个国家经济发展速度缓慢，机械工业整体水平落后，只要你做了挖掘机，你这一块就消失了。所以造成行业人认定：中国人做不好挖掘机。
俞宏福清晰地记得，1984年的时候，全国一年才消费挖掘机一千多台，一直到90年代初期，也才两千多台。是后来沿海的改革开放，市场才对挖掘机有了较大的需求。这一时期，大量的二手机从香港涌了进来，原本几千美金的机子在内地卖到四、五十万人民币。国外的企业一看中国市场消费潜力巨大，就开始在中国搞合资，小松
跟山推合资，卡特彼勒跟徐工合资，日立和合矿，神钢和成都工程机械厂，斗山独资进来，韩国现代和常林业机械合资，这样，中国的主要挖掘机生产制造企业，一下子全被外资吞没了。于是，中国挖掘机行业陷入“全军覆没”的尴尬。
“实际上中国的挖掘机真正发展起来，应该在2000年。当时国家经济发展已处于良好的阶段，那时候全国一年可以经销一万台了。所以，三一面对行业危机、大手笔挺进挖掘机市场，这并非贸然行事，而是把握住了机遇。”俞宏福坦言，挖掘机想做好，确实比较困难，就像中国人造汽车一样，我们的竞争对手都是工程机械行业里面的国际高手，人家的基础配套工业发达，精细化水平也高。“但有一点很重要，就是不怕失败。”俞宏福认为，作为三一，有一个非常好的环境或者说土壤，就是不怕失败，就是敢于在逆境中做别人做不成的事。
对此，中国工程机械工业协会秘书长茅仲文也有体会。一次，他在上海出现三一重工650吨履带吊鉴定会，会上介绍“国外企业已经搞到3500吨了”。向文波马上语惊四座：“我们也要做！中国人没有做不成的事！”
茅仲文说，三一作为一个民营企业，把多少国有企业没有整合好的一个产业给整合好了，确实了不起。“过去那些定点厂子，国家支持、市场保护，最后还垮了，这都是皇帝女儿不愁嫁，没有市场压力，生产、研发、服务没有积极性给害的。”一项新事业、一个新产品，要想做成，肯定要历经风险、经过无数次的失败。三一重工领导集体胸怀大，气魄大，开发重大项目，失败时不轻言追究团队责任，反而逆势中提供更大的支持，这，是三一各项事业取得今天成就的核心“密码”。
抢种“试验田”
这是一段见证奇迹的历史。
梁稳根一直想为民族制造业做点什么，他一直追求要做民族工业的试验田。“即使做失败，也没什么，也会有别的人跟进。”当他心怀这样的理想，带领一班人、执意闯入重工机械领域时，生还是死？曾是一个大问题。
1998年底，计划做挖掘机的三一重工，开始网罗人才。周晚生、周长连、尹华星、史贵强、柳佳灵，是第一批被招进来做挖掘机实验的工人。“那时，我们根本不知道挖掘机是怎么做，只能从做图纸开始，反复试制实验。直到2000年，第一代产品才做了出来，但市场并不认可。”
提起这段往事，史贵强至今依然伤感：“说良心话，头一批机器SY200总是出毛病，耐力不行，工作时间不能长，时间一长，结构件就疲劳开裂。所以，出来一台，失败一台，当时看到这种情况，我们自己都心灰意冷了，为什么呢？不单是产品有这么多瑕疵，还有品牌的问题。”
作为多年驾驶过日立、卡特、小松挖掘机的行家，史贵强十分明白自产挖掘机的处境：“当时世界七大品牌的挖掘机已在中国占了95%以上，一提到买挖掘机，社会上根本不知道有个三一。一个从未听说过的牌子，而且是试制品，谁敢买？这是比较头痛的。”
更让史贵强们头疼的是，熬了两年之后，一直到2002年，三一挖掘机依然没有办法打入市场，依然投入不能产出。当时公司在研发上投入很大，董事长一投就是几个亿下去，可做了几年之后，这个东西一直还在亏损，好不容易做出来一批产品，还销售不好，打不开市场。这时，人们犹豫了。
“到底行不行？到底要不要上马挖掘机？”班子内部，开始了尖锐的争论。面对几近停产、无法量化的现状，困惑中的一双双目光，有的开始转向摊铺机、平地机。
目睹纷争中的动摇，史贵强感到十分沮丧。他当初来三一，唯一的信念，就是想和公司一起把中国的挖掘机做起来，如果公司一旦不做了，自己只好再去外资品牌干了。
正当所有人深陷公司发展的抉择时，机遇，突然来了。
2002年初冬一天，三一集团驻香港子公司“新恒利”的总经理梁林河，春风满面地出现在了梁稳根眼前：“新恒利”在三亚接了个军港工程，那里正在建设一个核潜艇基地，急需一批挖掘机，希望公司购买。梁稳根一听：“我们自己生产挖掘机，还用买？”
但自己的到底行不行？梁稳根也没底，就派时任三一挖机研究所所长、现任三一重机总经理的戴晴华前往三亚考察。戴总去了一看，是在海边作业，就对自己亲手研发的SY200B挖掘机有了信心，这台机器是对SY200的改进和完善，也是三一第一台准备量产的挖掘机，性能相对稳定，几天内就可下线，现在有了订单，正好去试验，看品质到底如何。于是他当场表态：我们的挖掘机能做，这个工程可以干。
2002年12月3日上午，三一重机第一批3台挖掘机运抵三亚。当史贵强驾驶着自产的挖掘机穿行在工地上的时候，他的内心无比自豪：“这个机子从性能、质量到效率,都可以跟国际上的七大品牌相比。”一个月之后，一年一度的三一重工董事会在三亚举行。1月6日下午，会议刚刚结束，梁稳根对大家说：我们的挖掘机就在三亚施工，我建议各位董事前去看一看。
半个小时后，一辆面包车停在了三亚海边。梁稳根和八位董事走下车来，他们向前刚走了几步，一抬眼，立刻被百米之外的场面所震慑：一座不大的山上，居然有三百多台挖掘机在作业。这是梁稳根和董事们不曾想到的：中国九百六十万平方公里的国土上，仅三亚一座山上就有几百台挖掘机在工作，而三一的挖掘机只有十几台。
“我们也要生产挖掘机，而且要生产最好的挖掘机！”工地现场，全体董事一致决定三一必须上马挖掘机。从此，三一的挖掘机事业由“实验”转向了“实战”。三一人，开启了重工机械的新时代。
追赶卡特
在三一重机的历史上，第一批名不见经传的试验机，无法回避被淘汰的命运。但它们的出现，对于今天“中国第一挖”的诞生，依然具有里程碑的意义。那些曾被装涂成“沃尔沃”灰色的挖掘机，正在另一个时空表达一代人最早的对“世界第一”的向往。
史贵强回忆，当年他们做的头一批挖掘机叫“SY200A”。那时，小松之类的日系产品，还不是三一制造的标杆。当时三一真正看齐的，是世界行业巨头“卡特”。
“我们的产品为什么会用ABC来标记？实际是向卡特在看齐。”面对记者不解的眼神，史贵强笑了：“卡特的产品都是叫卡特A、卡特B、卡特C，现在D也出来了，卡特是ABCD这样升级；而小松是-3、-4、-5、-6、-7，比如PC200-3、-4、-5这样换代的。1999年戴晴华、戴总来了三一以后，他研发的挖掘机就叫B型机，他用B来定
位，是表明三一的产品要向卡特看齐。”
当时，三一曾流传这样一段趣事。就是车间盛行一句口号：“我们是中国的沃尔沃”。史贵强说，那个年代，沃尔沃是消费领域的顶尖奢侈品，在国际上很牛气，于是，中国人就给它起了个代名词：“大富豪”，意思是有钱人才能玩得起的品牌。所以三一打出“沃尔沃”的旗号，也是想让业内知道三一的挖掘机是一流的。为此，工人们还将自己生产的挖掘机外观进行了涂装，用油漆把挖掘机臂的颜色由原来的黄色全部涂刷成了灰色，因为沃尔沃的臂也是灰色的。
“快十年了，十年前的事情了。”回忆起当年的一些做法，史贵强忍不住笑了。他说，尽管当时口号上喊的是“沃尔沃”，但品质上是向卡特看齐，大家心里一个愿望，就是迈开步子追赶卡特。
2004年4月，一面巨大的横幅出现在了长沙三一总部挖掘机生产车间：“大干三个月，完成五百台。”一时，工人们轰动了，甩开膀子干。但是，外界的风凉话也随之而来：“三一疯了！”
可说这些话的人没有想到，三个月之后，五百台挖机真的生产出来了，而且在五年之后，三一挖掘机在中国的销量，真的超过了卡特。
奇迹，在诞生；“老子天下第一”，似乎成了骨髓深处的“密码”。
移师昆山
就在梁稳根已毋需为造出机器而苦恼的时候，三一历史上真正的挖掘机生意开始了。
2004年7月，星沙宾馆住满了前来买挖掘机的客户。为了保证供货，不让客户等得过久，工人们只好加快速度生产。当时，车间只有一条生产线，一天只能生产几台挖掘机，但为了满足客户的需求，全车间的节奏快了起来，快，快，快点产出更多的机器来！
没多久，一台台崭新的挖掘机全面上市。当销售人员满怀喜悦地将机器一台一台交付客户以后，一盆盆冷水意外泼来。
“你们产品的质量不过关，我们不要！”还没等三一人反应过来怎回事，一批批的挖掘机就被退了回来。工人们坐在机器旁，无助又心酸。
发展受阻
“可以说，当时是卖一台退一台，大家的心情格外的沉痛。”时任挖掘机结构车间的主任宋中军展开了艰难的回忆。
“那时，只图快，生产中忽略了质量监控，于是，大批的机器出现了毛病。但公司本着负责任的态度，最后予以了退货。那会儿，挖掘机事业部的人员也不齐整，外面引进来的技术人员也沉淀不下来，人才来了又走，大家对三一挖机事业的信心不足，所以经营上出现了较大的波动。”
伍涛是挖机事业部结构车间最初的6名员工之一，当时的质量风波所引发的悲观情绪，也在他们的车间蔓延开来。他清楚地记得，2003年3月，新组建的挖机事业部共有四五十人。但到了2004年，和他一起在结构车间并肩作战的5人中，已有4人离开了三一。
有资料显示，2004年全年，三一挖掘机没有任何销售收入。一大帮人靠公司来养活，而公司因前期研发投入巨大、陷入资金紧张的困境……
“那时候，生产制造一台挖掘机真的不容易。”三一重机董事长梁林河有些不愿提起那段苦涩的岁月。“当时在众多虎视眈眈的挖掘机生产企业包围下，三一想买一个零部件都买不着。你有钱人家也不卖给你，因为零部件供应商从某种意义上都是挖掘机企业所惯养的。那种情况下，你想买回来设备组装机器，可有些零部件你买都买不到、还怎么做批量？根本不可能的事情。”
怎么办？工程机械领域有句俗语：得挖掘机者得天下！三一领导果断决定，买不着，我们自己做，公司一定要尽快融入一条适合挖掘机事业高效发展的产业链。
占领福地
时间，转眼到了2005年。战略转移，再一次成为全公司高度关注的话题。
当时，昆山产业园已在筹划当中，但是否去，又成了一个难以抉择的问题。领导们主张尽快搬迁，因为昆山是中国工程机械在长三角的配件基地，那里人才、技术、原材料非常齐备，专业配件召之即来，从投料到产出，周期可以不到三个月，说乐观一点，昆山可以迅速成为三一起死回生的福地。
假设留在长沙本部来做，同样的项目，资金一年也周转不了一次，说得夸张一点，在昆山可以做四笔生意的时间，在长沙只能做一笔。所以，把挖掘机生产基地布阵昆山，是理性的选择。
可是，相对于公司高层对产业布局的宏观思考，生产车间的工人们，想的更多的是微观现实。当时，三一挖掘机每个月的产量只有几十台，能够销出去的，更是为数有限。挖掘机行业有一个说法，“千台生命线”，就是当销量过了一千台，才能谈及企业的配套能力、制造能力、服务能力，否则生存都是问题。鉴于此，一些员工反对搬迁，认为去昆山风险大，而且又远离家人，所以不应该去。
这样，去不去昆山？几乎犹豫了一年的时间。
2005年下半年，三一重机的一个转折点悄然到来。随着20吨机型的成熟，企业开始大批引进人才、以推进产品系列化。再建生产线，扩大生产规模，借此东风，公司上下对移师昆山最终达成了共识：“搬！”
伍涛作为第一批派往昆山产业园的技术工人，尽管初到昆山产业园还是着实吃了一惊：当时，产业园仅有一个厂房完工，周边的道路设施还在筹建当中，要进厂房，工人们先得花气力“搭路”。但是，昆山工业发达，配套厂家齐全，技术工人充足，公司在一个现代化的作业环境下发展，未来前景清晰可见。
2006年，三一重机首期年产4000台挖掘机的生产线顺利建成。随后，公司人马全部迁往昆山。由此，公司业务实现了跨越式的发展。
2007年，三一重机实现销售挖掘机1600多台，一举超越“柳工”和“玉柴”；2008年，三一200吨级“神州第一挖”诞生，填补了中国大吨位挖掘机制造的空白；2009年，三一挖机销售超越卡特，成为第一个冲到外资品牌前面的中国品牌。
一位见证了奇迹诞生的合作伙伴不由感慨：“看企业的产业布局,该是我国少有的具有世界级潜质的企业,好企业家万岁！”
打造“秘密武器”
“产品研发——我们的第一竞争力！”
在三一重机的实验室里，有一台挖掘机的操作测试已经超过了2000个小时，这一过程虽然没能摆到消费者的眼底下，但是，三一重机还是希望通过这种方式，将新推出的产品的能效提高到最高最高、故障减小到最低最低。在精细程度可以用“精心雕琢”来形容的努力下，三一重机的这一款产品将再一次为国争光。这是中国第一台国产混合动力挖掘机，2010年9月，将正式上市，它的油耗、节能、挖掘力已达到世界先进水平。
事实上，三一每一款新产品的推出，公司都将精力放在了幕后的完美打造，而非台前的“展览”。如果这个产品不能给三一的品牌加分，公司就坚决不要、不销、不生产。采访当天，总经理戴晴华就因为忙于解决42吨级挖掘机油耗试验而取消了采访。这款产品，在前期实验过程中一直感觉油耗较高、效率低于预期目标，于是公司就把它停产、整顿，直到各项指标实验合格才将上市。
据三一重机研究院试验检验所副所长易隆辉介绍，这几年，无论集团领导梁稳根和向文波，还是重机领导梁林河、戴晴华，他们每年都会安排时间亲自去各省市与用户面谈交流、了解情况，从市场终端寻找产品研发方向。他说，公司领导一直在强调：“国产挖机要想在市场上提升份额，必须找准客户的需求。”
从需求中攻克关键技术，让技术服务于客户的需求。2007年，三一研发全面提速。具有自主知识产权的“挖掘机控制器”的发明，让三一人拥有了可供防御的“秘密武器”。这款挖掘控制器功效卓著，无论三一的挖掘机在什么地方作业，都可以凭借它检测到作业机器的斗杆压力有多大。“如果斗杆没有压力，说明是空载，有压力说明在挖掘工作。它的动臂动力有多大，油缸压力有多高，柴油机回转有多高，系统压力有多大，都可以监控到，可以随时指导客户解决疑难。”
易隆辉当天还告诉记者，前不久，由他创想的“挖掘机工作装置实验方法”也已被国家专利局授予发明专利，这一专利专门用于指导研发。“如果没有这个实验方法、没有这个实验设备，挖掘机工作装置做出来，它的寿命到底怎么样，没办法知道，只能交给客户去验证。而有了这个实验方法，寿命一旦达不到目标，我们就会把机器退回去重做”。现在，三一挖机的寿命，基本上是按照保修在六千到八千小时的目标做的，远远高于向客户承诺的3000小时。
三一的“秘密武器”还在出炉。很快，中国第一款钢丝绳电铲挖掘机、第一款全智能挖掘机、世界第一款罕见的“新概念”挖掘机，都将与消费者见面。
“目前从技术实力来说，三一第一，这在国内挖掘机行业是毋庸置疑的。”招商证券刘蓉认为，产品的突飞猛进，是三一成功的关键。
梁稳根经常说，除非不要让我知道有新技术，只要有，我就用。“说实话，民营企业眼盯市场，做事灵活，反馈很快，这是外资品牌比不了的优势。”中国工程机械工业协会代理商工作委员会秘书长冯桂英认为，新产品推向市场，一定会有很多问题反应出来，三一时刻紧盯客户，发现瑕疵，敦促改进，从资金、人员、技术储备、质量控制，一条线服务到底，全力打造精品，肯定吸引客户。”
走进“黄埔班”
有人说，走进三一，就走进了“黄埔班”，这是一个锻炼人的“商场”，更是一个成就人的“战场”。
说这句话的，不是外人，而是三一重工独立董事、三一代理商领头羊周驰军。周先生从事挖机研发、生产、销售、管理工作20余年，在他看来，任何一个品牌的成功，都不会是一个企业的战斗。
团队交流
“过去做外资品牌的代理，一年开一两次会议。在三一，一个月就开一两次会，有时甚至三四次，而且都是我们主动要开的。在这个队伍里，你仿佛进了黄埔班，相互交流，相互学习，市场局面可以迅速打开。”
周驰军，曾任日立核心代理商合肥中建总经理，2006年与三一合作，现在是三一安徽、河南的总代理商。四年来，他对经销商队伍“开放式学习交流”的团队文化一直赞赏有加。他告诉记者，现在三一在全国已有32家代理商，其中具有A级水平的代理商已经有六、七家。大家相处融洽，共谋发展，在行业内是公认的楷模。每逢聚到一起，大家常常会自己开玩笑说：“我们是黄埔班里的重点班。”
据他介绍，他所独创的“市场技术委员会”管理模式，已在三一各经销商之间传播应运，大家通过“市场技术委员会”及时掌握市场第一手信息，然后形成报告上报公司，有效地控制了产品的性能和质量问题。“大家主动通过内部开会找出差距，紧跟市场变化去学习，一旦发现有好的做法就共同分享，这一特色和氛围，大大提升了代理商的整体营销能力，使团队充满朝气，充满战斗力。”
周驰军认为，相对于三一这种开放式的代理商文化，外资品牌在这方面就做得很差。外资品牌一直不鼓励代理商相互交流，担心管理上难度加大，又怕有对抗，所以总是在控制代理商。而三一恰恰很相信代理商，总是带着代理商一起干，人力培训、财务指导、管理监督，事事都在帮助代理商规避风险。这种共同成长的感觉，就像一个班的同学。可以说，帮助代理商成功，这是三一成功的又一大竞争力。
并肩作战
严烽，从业近20年，强烈认同三一文化。他所代理的三一浙江区域，目前已完成2010年度全年任务。回忆起自己在三一的代理商经历，他不由讲起了大实话。
2007年，三一挖机因负流量产品不成熟、废油，所以销售陷入困境，严烽思想上产生了动摇。大董事长梁稳根得知后，亲自从长沙赶往杭州看望，并与他的用户一个个面谈，讲三一重工对挖掘机业务十分重视，产品有问题公司会改进，现在不能用的产品可以全部退回。但有一点，机器退了，人不能退，所有的经销商、用户和三一厂家都是亲兄弟，困难面前大家要不离不弃，战斗一起。
梁稳根的一番话，感动了用户，也打消了严烽的疑虑。他下决心第二年好好干一场。
可谁知，2008年，全球金融危机袭来，浙江受此影响，挖掘机销售严重萎缩，严烽一年只销售了80台机器，差点进入被淘汰的代理商名单。
“当时自己感觉又不适应了。私下想，这纯粹是在浪费我们的钱，自己能力这么强，如果放到别的市场肯定能赚钱。”就在严烽第二次想放弃代理的时候，三一领导再次登门鼓励和安慰：“三一绝不会与代理商博弈，也不去制衡与代理商的合作关系。共同的事业、共同的理想，才是与代理商长期合作的基础。”
两次徘徊中的关怀，让严烽深深感到三一是一个讲感情、有理想、有目标的企业。“最让我感动的，是三一领导时刻关心代理商。”于是，他坚定信念，克服困难，2009年下半年，就把全年任务超额完成、销售挖机180台。
严烽难忘去年12月份的一天夜晚，临近12点的时候，他刚看完书正要休息，突然接到向文波一个短信：“方便通电话吗？”严烽马上打过去。向总问：“这个月销售怎么样？回款多少？努把力把任务完成。”严烽答复：保证完成任务。
放下电话，严烽无法入睡。一个领导的责任心以及他身上的压力，让严烽觉得自己也应该与三一并肩作战，分担领导的压力。于是去年年底，他主动给三一打入了400万元货款。到今年6月底，严烽已超额完成了全年的销售任务。他告诉记者，三一挖机在安徽、浙江、湖南、河南等几个地区，已经连续三年销售跻身行业前三名了。对于他和广大代理商而言：“三一取代外资品牌指日可待。”
服从指挥
“如果全国32个经销商能够死心塌地的跟着三一一起拼的话，它所创造的价值是不可想象的。”三一重机董事长梁林河对现行的经销模式很是欣慰。
在他看来，挖掘机行业能够把销量做起来，这实际上是一个价值管理的过程。他说，对于三一的经销商，公司并不需要他先拿多少钱来把挖掘机买了放在那里，“你想想一个经销商有多大的实力？他拿几千万买了机器以后还怎么做市场？”所以，三一不需要经销商先付钱。但有一点，经销商必须听公司的，就是他所有的销售过程必须经过公司的审批，公司认为他可以卖的他才能卖。这样做的目的，是为了帮助代理商降低客户风险。
面对略显强势的管理，有的人不免会问，这不跟直销一回事吗？
“其实，它跟直销有不一样的地方，就是公司不用行政命令。”梁林河解释说，假如有一个客户，你明知他风险很大，一没有房产，二没有其他固定资产，但你又愿意卖给他，如果是直销模式，公司可以强制你不准卖，因为你是我的人。而经销体系不一样，经销商不是公司的人，你必须尊重他的意见，如果他执意要卖给客户，公司只能通过另一种方法来制约，那就是给他的奖励不给那么高了，返利也不给那么高了。还比如，有的经销商在市场上卖了五千台挖掘机，按照公司的标准，每八十台挖掘机必须配有一台服务车，那么他五千台挖掘机应该配多少台服务车？他必须达到这个标准。达到的话，公司给他的奖励就高，达不到，对不起，公司会把他的奖励降下来。这样，在一个有效的激励机制基础上，大家投入建设的积极性就高了。但实际上，公司也在投入、用更多的投入作为奖励来返还给经销商，这从某种意义上来说，应该是双方的投入，是双方共同的力量在把市场做大做强。
“现在小松、日立、斗山特别羡慕我们的经销商体系。”三一四川、贵州区域的总代理郭斌也自豪的说。郭斌从2003年起做了5年的斗山代理。代理期间，他发现那些外资品牌更多的是“利润导向”，经销商之间低价竞争、野蛮混战，你死我活的，谁也赚不到钱。而三一是“服务导向”，对经销商的管理和绩效考核极为细致严格，统一指挥，统一作战，市场销售公平有序，良好的渠道保障了企业又快又好的发展。
梁氏风格
十年前，近乎异想天开；如今，已蹿升为行业巨头。对于这样一个企业，人们一定会揣测，它到底是如何做到的？
为了揭开这个江湖巨鳄的神秘面纱，我们不妨先认识一下这里的老板。
董事长和他的秘书们
梁林河，1971年生，湖南涟源人，学于武汉大学，起于长沙国企，后磨砺于香港特区，最终在上海、昆山带领三一重机闯荡中国。在他的人生辞典里，似乎很难找到畏惧、安逸，有的只是向困境说“不”的倔强。奋斗和成功，几乎是他的最大嗜好和疗伤良药。
在他的办公室，一幅“天道酬勤”的书法作品十分显眼，据说这和梁稳根的办公室一模一样；而他的工作方式也极为个性，秘书呈送文件时，必须先口头汇报、并提出自己的意见，然后他才作出妥善的处理，并将其中道理与秘书分享。
陪同采访的人士告诉记者，这种做法实际也和梁稳根一模一样。“给他们当秘书很锻炼人，进步很快，但压力也很大，天天在考验你的口才、文采、脑瓜子、应变能力。”
这位知情人还介绍，梁林河和梁稳根的身边，都有好几个工作秘书，行政的，商务的，财务的，管理的、战略的、文化的、还有生活的，分得很细，各管各的，个个都是精挑细选的人才。这些才子才女们，手机24小时处于开通状态，指示一到，人到笔到。据悉，三一内部，高层的一个指令不出半小时，就可以到达全国最边远的基层。
记者采访梁林河的时候，一位秘书进来低声提示他吃饭。按照公司的规定，各位高管延时就餐或误餐，公司会予以罚款。因为，晚去或不去，大家都会失去一次交流工作的机会。那一天，梁林河被罚了款，50元。遵照规定，严格执行，无论任何人，不得违背，在三一，这是铁律。
记者还发现，这个中国最美最大的挖掘机企业，等级制度也很分明。吃饭分等级，普通员工吃什么食堂，高工、秘书吃什么食堂，领导又吃什么食堂，都有具体的指定。包括停车位，也按职位划分出区域，不得任意停泊。
但有一点绝对统一，那就是“梁氏帝国”的模样。行政楼、花岛、高尔夫球场、车间巨幅画像，在昆山，你看到的完全是长沙的模样，这让人充满想象。
中央集权式管理
今天的梁林河，还有一个身份是三一集团的副总裁。采访中，尽管他是三一重机的掌舵人，但他并不回避自己只是个“符号”。
“我只是一个职业经理人，三一的决策不是我们决策的，比如三一重机的发展，不是说我想投多少就投多少，我想把这个企业搬到哪个地方就搬到哪个地方，不是这么回事，而是由三一集团的董事会来决定，包括梁总、向总和唐总，他们说了算。”
步入快速发展轨道的三一重机，近年来，频频更换领导，集团公司几位元老几乎都任过挖掘机事业部的负责人。短短几年，频繁更换数任，这会不会影响一个企业的发展方向？
梁林河的答案是：“不会。不管是我在这里也好，还是袁总在这里也好，还是唐总在这里也好，还是毛总在这里也好，都无法来决定这个企业的方向，你只能为这个企业进行管理。”
他认为，直到现在，三一实行的仍是梁稳根坚持的不同于其他公司的“紧密型集团化管理模式”，即公司运营中的重大事项都由集团进行统一管理。尽管外界有人把这种模式戏称为“中央集权制”，但这种对各子公司的垂直化管理，保证了三一全球扩张中不走弯路、规避风险、节省成本和最终的标准化运营，当然也保证了三一集团的绝对权威。
记者在采访中了解到，三一集团甚至制定出了高达数百条的规章制度、产业流程、经销守则，要求各子公司落实执行。包括，小到员工的伙食、接送、住宿，大到各事业部的管理考核，三一都会建立一个个硬性标准去衡量。尽管这在外人看来不免有些苛刻与极端。但这恰恰是梁氏风格的特点，追求完美和规模，又不放弃细节。
三一重机的一位代理商说：“在中国的公司中，没有一家的执行能力能超过三一。”这话有些武断、甚至会遭到其他公司的反驳。但有个事实不得不说，三一董事局的一个指令，不出半天，就变成了全体经销商的行动，这是非常令外资品牌羡慕的。
三一的高管们，以至经销商老总，或是研发工程师，在半夜或凌晨接到领导的电话，这已是家常便饭。了解三一发展史的人，对三一重机今天的成功，都会用一个字作评价：“拼”。这个“拼”字，带着挖掘江湖的气息，也点出了全员一致的奋斗姿态。
一切为了客户
“要用偏执的手段，穷尽一切手段，将三一的服务做到无以复加的程度。”这是向儒安在“服务万里行”晚会上的誓言，也是梁稳根对全体重机人的要求。
事实上，坚持“一切为了客户”的理念，在三一由来已久。早在第一批“试验机”在三亚施工的时侯，为了解决客户突发事故，梁稳根就不惜一切代价让配件坐上飞机，展开空运营救。
2003年一天，一位河北的客户正驾驶三一挖掘机在三亚工地清理放炮后的山石，突然，一块大石头从山上滚落下来，把他的挖掘机给砸了。油箱当即破裂，柴油流了一地。这位客户马上给现场负责人史贵强打电话：史工，不好了，挖机被砸坏了。史贵强马上跑过来一看，油全部流出来了，油箱已无法修补。于是他很快打电话向长沙总部汇报。令他欣喜的是，当天中午打的电话，下午五点，五六百斤重的油箱已上了长沙的飞机，晚上七点就到了三亚机场。当他们提上货从机场回到工地后，晚九点就把机器修好了，客户感动的不知说什么好。
那一次，公司付出的空运成本是油箱价格的10倍，公司为了第一时间解决客户的困难，不惜一切代价，这是外资品牌和国内其他厂家难以做到的。
2009年，一场不小的质量风波再次来袭。一款已售出400台的挖机，突然发现有质量问题。公司立即停止这款机器的生产，并召回370台，剩余机器给予了及时的维修。在这一次挽回客户损失的过程中，公司付出了近2亿元的代价。代理商和用户由衷的说：“三一确实是一个负责的企业。”
今年，公司还提出打造“中国服务第一品牌”的目标，为客户提供超越行业标准、超越客户期望的服务。
“三一从来不把赢利作为企业运营的最高准则，为客户创造价值、实现合作共赢，才是三一的核心理念。”为此，三一重机与所有代理商一道，投入了大量的服务资源：共有1800名经验丰富的工程师、1200台装备精良的服务车辆奔赴一线，为客户解决机器使用过程中存在的问题。
“如果说在2007年的时候，大家还不相信三一会是国产挖机第一品牌的话，那么到今天，大家肯定不会怀疑了。三一重机作为国产挖机第一品牌，这是实力证明的。”
面对梁林河的自信，一位行业领导的话十分冷静：现在挖掘机的液压马达、液压泵、操纵阀，命运都还掌握在国外品牌的手里，一流的在德国，二流的在日本，三一重机未来要致力解决这些问题。同时，三一还要正视未来竞争。目前，永安动力已在江苏南通建起4000亩的产业园，积聚了大量资金进军工程机械。老板是来自卡特彼勒的高层，正投资60个亿上马挖掘机、起重机、履带吊，目标是三年内将中挖做到2万台。气势不压于三一，研发、人才，都不该小看。现在，安慰省省长正出面为这个企业鸣锣开道、扶持发展，三一还得高调“冒险”。
艾妮 完成于2010年7月19日，20日提交三一集团宣传部
|
|
[ 关闭窗口 ] |